"Mientras todas las demás ciencias
progresaron, la de gobernar marcó el paso: hoy es practicada apenas un poco
mejor que hace tres o cuatro milenios"
Somos una organización no gubernamental cuyo propósito es contribuir a elevar la capacidad de gobierno de la dirigencia política y de las instituciones democráticas de América Latina y la eficacia de las políticas públicas, a través del desarrollo de la investigación, asesoría, capacitación y promoción de los Sistemas de Dirección, Planificación y Gobierno y sus principales disciplinas y métodos
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NUESTRA MISIÓN
Contribuir a
elevar la capacidad de gobierno de la
dirigencia política y de las
instituciones democráticas de América Latina, mediante la divulgación, la capacitación, la asesoría y la investigación
en el campo Sistemas de Dirección, Planificación y Gobierno y sus principales disciplinas y
métodos como alta dirección pública, planificación
estratégica pública, planificación prospectiva pública y de gran estrategia,
monitoreo y evaluación de gestión por resultados, presupuesto por programas,
gerenciamiento de crisis, modernización del gabinete del dirigente, gerencia
por objetivos, organización y planificación de campañas electorales y reformas
organizativas y macroorganizativas, entre otros.
ÁREAS DE ACCIÓN
La
estructura básica de la propuesta de trabajo de Planificación Pública
y Gobierno se encuentra elaborada para contribuir a enfrentar el gran
desafío elevar la capacidad de gobierno. Con nuestra propuesta buscamos la formación
del nivel tecnopolítico, la renovación de la dirigencia política y el
mejoramiento del aparato público. Para cumplir los propósitos de investigación,
formación y divulgación en las Ciencias y Sistemas de Sistemas de Dirección,
Planificación y Gobierno la estructura de trabajo de nuestra organización
está conformada por las siguientes áreas de acción:
- Ciencias sociales horizontales: con las características ya mencionadas y que tienen
la función de articular teóricamente alimentar y alimentar en
la práctica el conjunto de disciplinas, métodos y técnicas capaces
de elevar la calidad de la práctica horizontal.
- Teorías y métodos generales de
dirección: capaces de ayudar a
los actores sociales a planificar su acción y tomar
decisiones bajo poder compartido e alta incertidumbre (planificación
estratégica pública; planificación prospectiva pública; teoría de las
macroorganizaciones; análisis estratégico; estudio de actores; teoría y
técnicas de negociación; planificación por escenarios; modernización del
gabinete del dirigente; asesoría tecnopolítica)
- Técnicas de conducción operacional o
de gestión administrativa: análisis de problemas cuasiestructurados, reingeniería pública,
presupuesto por programas, gerencia por operaciones, manejo de
crisis, monitoreo y evaluación de la gestión pública).
- Técnicas para tratar con
procesos creativos e interactivos generadores de problemas cuasiestructurados: juegos, ensayos, técnicas de
comunicación social, técnicas de negociación, gerenciamiento de
conflictos.
OBJETIVOS
- Desarrollar el estrato de investigadores en el ámbito de los Sistemas de Dirección, Planificación y Gobierno
- Desenvolver las bases científicas que deben alimentar el avance de las disciplinas, métodos y técnicas de Dirección, Planificación y Gobierno
- Contribuir a la formación de una nueva capa de profesionales para el aparato público con una visión más amplia que la formación vertical tradicional.
- Contribuir con la formación del nivel tecnopolítico como un estrato asesor de la dirección superior de las fuerzas sociales democráticas y de los organismos gubernamentales.
- Contribuir con la formación de una nueva dirigencia política, comprometida con los principios de la democracia, el gobierno comunitario y la aplicación de las ciencias y técnicas de gobierno.
- Promover el intercambio de experiencias de gobierno, la discusión sobre los problemas sociales concretos y la formación de lazos de cooperación entre la clase dirigente latinoamericana.
- Promover los intercambios de experiencias en los campos científicos y tecnológicos relacionados con la modernización del aparato público y la renovación del arte y las ciencias del gobierno y la política.
EL MONITOREO Y LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
 |
| Gloria Patricia Ramírez G. |
El
monitoreo y la evaluación, hoy por hoy, han ido adquiriendo gran importancia en
las administraciones públicas. De un lado, como consecuencia de los distintos
movimientos de modernización y reforma del aparato público y, de otro, a raíz
de la filosofía y práctica de la Nueva Gerencia Pública que se ha venido
implantando en los últimos años en los gobiernos Latinoamericanos. Evidencia de
esto ha sido la creciente ola de rendiciones públicas de cuentas como resultado
de la exigencia para que los dirigentes y gerentes públicos muestren una mayor
transparencia de su gestión; el aumento de la formalización en la fiscalización
de los recursos utilizados y la cobranza de una sociedad cada vez más
consciente del alto compromiso que el Estado ha asumido con ella para que sus
dirigentes cumplan las promesas de gobierno y muestren resultados efectivos en
la solución de los problemas públicos y que impactan sobre la calidad de vida
de la población.
Siguiendo
a Rafael Bañón (2003) en su libro La
Evaluación de la Acción y de las Políticas Públicas: “El mantenimiento de
la legitimidad del sistema político, objetivo de todo gobierno democrático,
requiere de la eficacia de la acción pública, aunque la eficacia por sí misma
no es suficiente para mantener la legitimidad de un sistema y mucho menos para
crear legitimidad a un sistema ilegitimo. La continua búsqueda de esa
aceptación social de la acción y de las políticas públicas se refiere tanto a
los rendimientos de las organizaciones y acciones públicas como a su papel
social de proveedor de valores y referentes simbólicos de equidad.” (p. xv). Es
así que, buscando la mayor legitimación social de las intervenciones públicas,
las preguntas centrales que giran en torno de la evaluación son: ¿Se lograron
los resultados propuestos? ¿En qué medida se han conseguido los objetivos
perseguidos? ¿Cómo se llegó a esos resultados? ¿A través de qué medios? ¿Qué
decisiones deberán o debieron ser tomadas?
El monitoreo y la
evaluación se han convertido en potentes herramientas de gestión en tres vías:
(a) posibilitan medir y analizar el desempeño, progreso e impacto de la gestión
hacia el logro de resultados esperados, mejorando así la toma de decisiones en
el camino del mejoramiento del desarrollo humano; (b) como forma sistemática y
organizada de rendir cuentas de la actuación gubernamental y, (c) contar con
argumentos fundamentados para monitorear y evaluar la calidad y el efecto de
las intervenciones (Grupo de Evaluación de las Naciones Unidas - UNEG, 2011).
Fruto
de más de veinte años de experiencia como consultora en planificación y
gobierno en instituciones públicas de algunos países de América Latina y de una
ardua tarea de investigación académica, la autora elaboró este documento con el
propósito principal de presentar la naturaleza y carácter de las teorías y enfoques
más relevantes, al igual que las principales técnicas que guían en la
actualidad el monitoreo y la evaluación de resultados en el sector público,
desde el proceso de seguimiento hasta pasar por las fases que componen el
sistema de evaluación: la calidad del diseño de una intervención (política
pública, plan o programa), su implementación y el impacto final generado.
Es
por esta razón que este documento está dirigido a quienes deseen profundizar en
el conocimiento de los modernos conceptos y metodologías del monitoreo y la
evaluación de políticas y programas públicos, partiendo de los enfoques que
están siendo utilizados en la gestión pública de América Latina, y su
importancia en la valoración de la eficiencia, eficacia e impacto para mantener
la legitimidad de las instituciones públicas dentro de un sistema de gobierno
democrático.
El presente documento se encuentra estructurado en ocho
(8) sesiones:
Sesión
1 – La evaluación de la acción
pública como un instrumento de responsabilidad democrática.
Sesión
2 – El sistema de monitoreo.
Sesión
3 – Los sistemas básicos de
dirección estratégica para la marcha global de gestión
Sesión
4 – La evaluación de resultados:
Conceptos fundamentales.
Sesión
5 – Tipos de evaluación.
Sesión
6 – La cadena de resultados (o
modelos lógicos).
Sesión
7 – Métodos de evaluación:
cuantitativos y cualitativos
Sesión
8 – Red de producción de la unidad
organizativa pública responsable por los sistemas de monitoreo y evaluación de
resultados.
Al final, se presenta el glosario con los conceptos más significativos del monitoreo y la evaluación de resultados y, por último, la bibliografía de referencia en el texto.
LA PRODUCCIÓN INTELECTUAL DE CARLOS MATUS EN LAS CIENCIAS Y TÉCNICAS DE GOBIERNO
 |
| Carlos Matus |
El
presente documento hace parte un ensayo más amplio sobre los resultados de las
diversas experiencias de entrenamiento y asesoría en procesos de modernización
de los sistemas de planificación y alta dirección y de reforma del aparato
público dirigidas o coordinadas por los autores durante los últimos veinte años
en distintas organizaciones públicas en América Latina. Como un avance, en esta
primera parte presentaremos una síntesis de la producción intelectual de Carlos
Matus en el área de las ciencias sociales y que él mismo bautizó como Ciencias
y Técnicas de Gobierno y sobre las cuales se han soportado nuestros trabajos de
entrenamiento y consultaría desde 1992.
De esta forma, en este primer
avance no pretendemos realizar un estudio detallado de la obra de Carlos Matus
sino más bien precisar y analizar la forma como a través de la trayectoria
intelectual de Carlos Matus se fueron configurando sus principales aportes en
el ámbito de las teorías y métodos de
gobierno, planificación y dirección
estratégica pública, especialmente su propuesta de la teoría del juego social
como fundamento de las ciencias y técnicas de gobierno con sus respectivas
disciplinas.
GOBERNANTES A LA ESCUELA
 |
| Carlos Matus |
Los gobernantes son víctimas de la misma escuela que ellos no han podido renovar .
Cuando niños sufrieron el amaestramiento de
la escuela tradicional: transmisión atosigante y autoritaria, de conocimientos,
a veces, obsoletos , raciocinio determinístico,
teorías en abstracto con olvido de la
teorización sobre la realidad en que vive su familia y comunidad, excesivo respeto por los paradigmas
vigentes, privilegio de lo cuantitativo sobre
lo cualitativo e identificación de ciencia con los modelos
bien estructurados con variables medibles. No le enseñaron a aprender ,
sino a aprender
lo que le enseñaron. La escuela básica desaprovecha el potencial
de inteligencia, creatividad y personalidad que
encierra una mente
joven y vigorosa , llena de interrogantes
sobre el mundo .
Cuando el futuro
gobernante ingresa a la universidad, encuentra allí una
fábrica de profesionales departamentalizados en facultades. En la universidad, recibe
una carga
de unidimensionalidad tecnocrática que
no puede criticar . Su formación previa en la escuela
mató su capacidad de crítica creativa. Ya es un seguidor
en potencia de una ciencia o una disciplina que se asila de
las otras y se desarrolla fuera de contexto .
Pero los departamentos de la universidad
no existen en la práctica y los problemas
de la práctica social no están en la
universidad. La medicina , la economía, la biología,
la ingeniería, la arquitectura, las disciplinas
jurídicas aportan conocimientos parciales
que el gobernante debe aplicar
a problemas de salud, económicos, educativos , organizativos, de regulación social , de gerencia publica, de conducción política,
de diseño urbano , etc. Y estos problemas cruzan todos
los departamentos de la universidad, son
multidepartamentales y transversales . En
esa práctica se gesta el primer choque entre su
capital cognitivo y los problemas con que
debe lidiar.
El partido político completa su formación.
Allí debe abordar o eludir
problemas para
los cuales no está preparado . Allí
recibe el impacto de una
práctica signada por la competencia
electoral y los pequeños intereses. En el partido
nadie lo prepara para
gobernar. Pero, es ahí donde refuerza su
ego y su individualismo ,
aprende a atacar y defenderse, y a usar
a la gente para
sus propios objetivos . En la práctica partidaria, crea su círculo de amigos que más tarde serán sus guardapuentes de acceso a su gabinete . Algunos distinguen entre
su ambición personal y el proyecto para su país . Otros refuerzan su proyecto personal y se
olvidan de sus ideales de juventud.
El 90% de los dirigentes
políticos pasan por
la universidad y complementan su formación en los partidos
políticos y en el contacto con los
medios de comunicación. La televisión, los periódicos
y las revistas forman parte de su escuela informal .
Con esa formación parcial , muchas veces
distorsionada, el político asciende a
las posiciones de gobierno. Allí debe ahora enfrentar
problemas que
no se ajustan a los modelos aprendidos
en la escuela formal y en su práctica política . Tiene que
dirigir organizaciones, diseñarlas o remodelarlas.
Tiene que orientar
y regular la economía, y para
ello no basta la formación del economista sin dominio de la política .
Tiene que regir la salud publica aun
cuando la formación del médico esté muy lejos de capacitarlo para
ello. Obstetras , cardiólogos, ginecólogos
y cirujanos distinguidos en su profesión alcanzan su nivel de incompetencia
cuando tienen que planificar ,
organizar , controlar , distribuir gobernabilidad y evaluar resultados .
Un ministerio es algo muy distinto que una sala de cirugía
o un consultorio médico. Tiene que hacer
procesamiento tecnopolítico de los problemas
y decisiones, pero su formación separa brutalmente
la técnica de la política
y la gestión. Trata desesperadamente de aplicar sus conocimientos profesionales y su experiencia política , pero ambas son como
dos partes irreconciliables de su vida . Cree que
la experiencia política es suficiente para complementar su formación universitaria. En el comando del gobierno siente o intuye que hay una enorme distancia entre
lo que debe y puede hacer. Y frente a ese dilema ,
con “sentido práctico”, renuncia al debe
ser y se conforma con el puede ser ,
que es muy poco. Si
está inconforme , entonces culpa a otros de esa brecha entre
proyecto y realizaciones. Culpa a la burocracia , al simplismo
del ciudadano común que no comprende sus
esfuerzos, a los medios de comunicación que
silencian su obra , y a la herencia de problemas que
hereda y que dice conocer solo ahora en su real
magnitud. Cree que esta maniatado por las circunstancias y no por
su capacidad insuficiente de gobierno.
Esta baja capacidad para
gobernar se combina con la soberbia y la sordera, multiplicadas por la posición de poder que lo hace superior .
Jamás se le ocurre pensar que
su agenda está mal
organizada, que no tiene soporte de
procesamiento tecnopolítico, que su
equipo de planificación es muy poco práctico, tecnocrático
y deficiente , que
no dispone de equipos preparados para reorganizar y modernizar el aparato
público que lo aprisiona con su fricción
burocrática , que
no sabe cobrar cuentas por
desempeño, aunque exige a gritos el cumplimiento de metas
aisladas y mal procesadas, que no sabe distribuir responsabilidades y gobernabilidad y concentra todo en sus manos
porque cree que
las deficiencias están abajo y no en la cabeza del gobierno. Como no sabe que
no sabe, menosprecia el entrenamiento. Ya no lee ni estudia. No tiene tiempo para pensar y estudiar porque está muy ocupado
con cosas menores que
él mismo centraliza y resuelve una a una , porque no
sabe resolverlas en serie mediante reingeniería
pública. El centralismo refuerza su ego
y llena su agenda . En su vocabulario hay palabras que no tienen cabida
o tienen un significado menor . La planificación moderna
es un juguete indigno de hombres maduros . No puede salir de su prisión porque su teoría no se lo permite. El mundo del hombre es del tamaño de su vocabulario.
Algunos creen que
la formación del gerente privado es suficiente
para abordar los problemas públicos .
Es un error mayúsculo. Tan grande como pensar que las actuales escuelas de administración publica
resuelven el problema . En Harvard existe
una Escuela de Negocios bien
diferenciada de la
Escuela Kennedy de Gobierno, sin perjuicio de que ambas tengan algunas asignaturas comunes. Las
escuelas de gobierno, que merezcan su
nombre, no abundan en el mundo . Eso es
cierto. Pero, en América Latina solo tenemos escuelas de negocios de buena calidad y
escuelas de administración pública que
extrañan una manito renovadora.
Yo creo que los
políticos y los gobernantes deben ir a la escuela. Sé que
esto es un atrevimiento y pido
excusas. Mi creencia significa
exactamente respeto por la función política y los partidos
políticos . Mi
recomendación quizá no es aplicable a
los políticos y gobernantes actuales. A
muchos de ellos, su orgullo, el mal uso del tiempo y el deterioro de sus oídos con el polvo del poder , los
excluye de esta propuesta. Están bien excluidos. El remedio sería inefectivo para ellos. Pero, hay que
tener esperanzas con los futuros
gobernantes y el futuro de los partidos políticos .
De otro modo ¿cómo se consolidará la democracia y ascenderá a niveles superiores ?
Pero, ¿a cuál escuela irían? La respuesta es obvia: América Latina requiere, al menos ,
una
Escuela de Gobierno. Una de alta excelencia. Hay que
crearla. Yo quisiera ser alumno de esa escuela. La
palabra la tienen las universidades y
los institutos de enseñanza sobre administración pública .
No se trata de una
escuela para formar líderes
ni formar presidentes .
Ello es imposible. Se trata de un centro de post-grado donde los profesionales que sientan la vocación de la política
y del servicio público se preparen para ese llamado potencial . El líder
se forma en la práctica y lo nombra y selecciona el sistema democrático .
La escuela de gobierno será su apoyo, no su medio de selección. Con este escrito le
recuerdo con respeto y amistad al Presidente
Fernando Henrique Cardozo, que algún
tiempo atrás concordó conmigo sobre
la necesidad de una escuela de gobierno,
que Brasil puede encabezar esta renovación
y constituirse en el caso pionero de una nueva generación de gobernantes.
¿Qué es la Escuela de Gobierno?
El arte de la política y el
gobierno supone dotes
personales. Aunque, en buena medida , tales dotes son potencialidades que
pueden ser desarrolladas y alimentadas mediante el conocimiento de métodos
y técnicas apropiadas. Precisamente , la propuesta de la Escuela de Gobierno se fundamenta en la hipótesis que
es posible estimular las dotes
personales de la dirigencia política mediante la formación en ciencias y técnicas de gobierno. Esa formación no puede sustituir ni crear la
dosis de arte que
requiere la política , pero es un camino para profesionalizar y potenciar
el arte del político
y mejorar la calidad del estrato
tecnopolítico que le brinda
soporte.
El diseño de la Escuela
de Gobierno debe tener como espina dorsal de su actividad formativa el desarrollo de las ciencias y técnicas
de gobierno a fin de superar la mera
interdisciplinaridad que se
expresa en una simple “oferta
de supermercado ” de cursos ,
que muestra, al gusto del consumidor , toda
una variedad de disciplinas
del mundo . Sin perjuicio de reconocer que también son indispensables para
elevar la capacidad de gobierno, también se debe
superar la idea bien arraigada que es suficiente con la formación de planificadores del
desarrollo económico y de gerentes y administradores públicos . Es el momento
de rescatar la idea original de la
escuela de Gobierno, pues desde que el Profesor Carlos Matus difundió por Latinoamérica su propuesta, muchos proyectos de
esta naturaleza fueron implantados, algunos fracasaron y otros sobreviven sólo
de nombre, pues en el mejor de los casos
no pasan de buenos programas de
postgrado en administración pública .
La propuesta de la Escuela de Gobierno destaca la idea de crear
capacidad de gobierno mediante una formación adecuada de los líderes ,
y sobre todo del estrato
político-técnico de la sociedad. Los líderes
políticos se hacen en la práctica según
las exigencias de la competencia política
democrática . Pero el estrato político-técnico de una
sociedad se forma en escuelas y, a la larga , eleva las exigencias de la competencia política con el consiguiente efecto positivo sobre
la misma formación práctica de los líderes .
Por esta razón, la creación de equipos
político-técnicos de alto nivel teórico y buena experiencia práctica estimula el
ascenso del nivel y calidad de los políticos
y de la acción política. Desgraciadamente, el nivel tecnopolítico es un estrato muy poco desarrollado en América Latina.
¿Cuáles son los Objetivos de la Escuela de Gobierno?
El propósito central
de la Escuela de Gobierno es el de contribuir a elevar la capacidad
de gobierno mediante el desarrollo de
las ciencias y técnicas de gobierno y la
formación de una nueva dirigencia política y de profesionales en el ámbito de la tecnopolítica. Específicamente buscará:
a) desarrollar el estrato de investigadores en el ámbito de las ciencias y técnicas de gobierno;
b) desenvolver
las bases científicas que deben alimentar el
avance de las disciplinas , métodos y técnicas
de gobierno;
c) formar
una nueva capa
de profesionales para el aparato
público con una
visión más amplia que la formación vertical tradicional;
d) formar
el nivel tecnopolítico como un estrato
asesor de la dirección superior de las
fuerzas sociales democráticas y de los organismos gubernamentales;
e) ofrecer condiciones para la formación de una nueva dirigencia política ;
y
f) promover
el intercambio de experiencias de gobierno, la discusión sobre
los problemas sociales
concretos y la formación de lazos de
cooperación entre la dirigencia
latinoamericana.
La estructura básica del pensum y
de las áreas de investigación de las
Escuelas de Gobierno tiene que ser cuidadosamente elaborada para
responder a las necesidades de formación del nivel
tecnopolítico y la renovación del personal de la dirigencia política .
a) ciencias sociales horizontales , con las características
ya mencionadas y que tienen la función
de articular teóricamente y alimentar
en la práctica el conjunto de disciplinas , métodos
y técnicas capaces de elevar
la calidad de la práctica horizontal ;
b) teorías y métodos
generales de dirección capaces de ayudar
a los actores sociales a planificar
su acción en situaciones de poder compartido y construir escenarios futuros
integrales (planificación situacional,
planificación prospectiva, teoría de las macroorganizaciones, análisis estratégico , estudio de actores, selección y
evaluación de operaciones y proyectos, etc.).
c) Técnicas
de conducción operacional o de gestión administrativa
(análisis de problemas
cuasiestructurados, reingeniería pública ,
presupuesto por programas ,
gerencia por operaciones, manejo de crisis, monitoreo y evaluación de la gestión
pública ,
etc.), y
d) Técnicas para tratar con procesos
creativos e interactivos generadores de problemas
cuasiestructurados (juegos, ensayos, técnicas
de comunicación social , técnicas de negociación, etc.).
Niveles de Formación de
la Escuela de Gobierno.
El
diseño de La Escuela
de Gobierno estará orientado a la formación en tres niveles diferenciados de
acuerdo con propósitos , profundidad e
intensidad horaria:
Nivel 1: Postgrado en ciencias y técnicas de gobierno. Tendrá una
duración de 18 a
20 meses y estará dirigido a profesionales universitarios con más de tres años
de experiencia en organismos que realizan tareas de gobierno público
o privado , que
estén motivados y demuestren condiciones
para desempeñar funciones tecnopolíticas o de
planificación en ámbitos específicos .
Nivel 2: Cursos de entrenamiento intensivo
y talleres de trabajo. Con intensidad entre 60 y 90 días, estará dirigido a funcionarios
gubernamentales medios con experiencia de más de cinco
años en el nivel político-técnico, dirigentes políticos y dirigentes
de empresas y organizaciones gremiales,
interesados en la formación y dominio de las disciplinas
de las ciencias y técnicas de
gobierno.
Nivel 3: Seminarios y talleres de alto nivel sobre
problemas de gobierno. Con una duración menor
a una semana ,
estará dirigido a Altos
dirigentes políticos ,
asesores tecnopolíticos, gerentes y dirigentes de empresas
públicas y privadas , interesados en ampliar sus conocimientos en las disciplinas
de las ciencias y técnicas de gobierno, intercambiar experiencias de gobierno y profundizar sobre problemas
sociales concretos .
Se propone establecer un Proyecto que
contemple el conjunto de acciones y
pasos progresivos conducentes a la
implantación y consolidación de la
Escuela de Gobierno como
un centro académico con capacidad para desarrollar la investigación y la formación en las
ciencias y técnicas de gobierno. Se pretende que
la Escuela se
encuentre funcionando con todas sus áreas y niveles descritos anteriormente
en un plazo de tiempo de 5 años. Este sería el caso
para un proyecto de envergadura
nacional o internacional .
Sin embargo , sin perjuicio de los objetivos de la Escuela , pueden ser
promovidos proyectos de alcance más modesto, sea regional
o local , donde la duración de su
implantación puede ser mucho más corta: entre 6 meses (para el caso de un centro de
entrenamiento) y 2 años (para el caso de una Escuela de Gobierno de alcance
intermediario). También, el proyecto
puede contemplar una
primera fase experimental con un alcance
limitado para después progresivamente ampliar su ámbito de actuación.
En
general , las acciones y actividades para el diseño e implantación de la Escuela de gobierno son
las siguientes:
a) Presentación y discusión de la propuesta de la Escuela de Gobierno ante los dirigentes y representantes de las organizaciones
interesadas en su implantación.
b) Formulación de un convenio con la Fundación Altadir para
la utilización de la propuesta de la escuela de Gobierno y los avances
conceptuales y metodológicos de las disciplinas
de las ciencias y técnicas de gobierno
desarrollados por la Fundación.
c) Formación de un grupo de trabajo
responsable por la formulación y
promoción del proyecto, conformado por
profesionales, dirigentes y
representantes de las organizaciones interesadas en implantar
la Escuela de Gobierno en su País ,
región, municipio, departamento ,
estado o institución.
d) Realización de un seminario de capacitación sobre
ciencias y técnicas de gobierno dirigido
al grupo de trabajo (entre 80 y 120 horas
dependiendo de la existencia de entrenamiento previo).
e) Análisis de la situación del avance de las ciencias y técnicas
de gobierno en el país , región o
municipio: existencia de profesionales capacitados, existencia de disciplinas , existencia de investigadores ,
experiencias similares , etc.
f) Identificación de profesores, instituciones y grupos
de investigación a nivel local , regional , nacional
e internacional .
g) Formulación del proyecto para la implantación de
la Escuela de
Gobierno: objetivos , alcance ,
áreas de formación, pensum, estructura
organizativa, acciones de formación de profesores e investigadores,
financiamiento, etc.
h) Formación de los docentes e investigadores a nivel básico
y avanzado: seminarios, cursos de
especialización y postgrado, becas de
formación en el exterior , etc.
i) Estructuración organizativa de la Escuela de Gobierno
j) Implantación de las actividades de formación e investigación de la Escuela:
fase experimental con tutoría de los profesionales acreditados por
la Fundación Altadir
k) Seminarios de análisis de la experiencia de la Escuela Experimental, revisión de su pensum y
profesores y extensión de sus alcances .
Plan de Estudios de la Escuela
de Postgrado (nivel 1).
El
Plan de Estudios de la Escuela
de Gobierno comprende los niveles y el conjunto de asignaturas que
se precisan a continuación, sin perjuicio de las conferencias, charlas y encuentros
que serán ofrecidos con el propósito de promover el intercambio de
experiencias de gobierno y la discusión sobre
los problemas sociales
concretos .
PROYECTO DE LA FUNDACIÓN ALTADIR SOBRE LA ESC ESCUELA LATINOAMERICANA DE GOBIERNO – ESCOLAG
Ver Documento Completo
Desde que el Profesor Carlos Matus
difundió en Latinoamérica su propuesta de ESCOLG, hace más 30
años, muchos
proyectos fueron implantados, algunos fracasaron y otros sobreviven sólo de
nombre, pues en el mejor de los casos no pasan de buenos programas de formación
interdisciplinaria, postgrados o centros de capacitación en administración pública, en ciencias políticas o
políticas públicas. Lo anterior confirma que existe una enorme confusión sobre
lo que es una Escuela de Gobierno, y esto contribuye a que no se avance en la
implantación del proyecto dentro de los fundamentos de las ciencias y técnicas
de gobierno aportados por el Profesor Matus.
Sin perjuicio
de reconocer que también son indispensables para elevar la capacidad de
gobierno, debe superarse la idea bien arraigada que es suficiente con la
formación de planificadores del desarrollo económico y regional, de gerentes y
administradores públicos y científicos
políticos. La formación en las anteriores áreas
puede ser hasta necesaria para ampliar la formación o profundizar en algunos
temas que acucian a los líderes
políticos en la actualidad. También pueden ayudar a la creación de habilidades
y capacidades específicas para la gestión, gerencia o administración del
aparato público. Sin embargo, poco o nada contribuyen a resolver los
problemas propios de la conducción y dirección del gobierno en el juego social y elevar la capacidad de gobierno en
nuestras democracias latinoamericanas.
La formación ofrecida por lo que hoy se práctica como Escuela de Gobierno en
América Latina, e incluso en el mundo, no se encuentra direccionada a la
creación de las capacidades o competencias que deberían tener el estrato
tecnopolítico de nuestras sociedades para enfrentar con eficacia los retos de
gobernar los problemas del siglo XXI.
En síntesis, una escuela de gobierno es:
· Un
centro de formación de nivel de posgrado que tiene como propósito central contribuir a elevar la capacidad de gobierno de la dirigencia política latinoamericana
y de su estrato tecnopolítico mediante el desarrollo de las ciencias y técnicas de gobierno y el entrenamiento en sus
respectivas disciplinas. Específicamente
buscará:
a) desarrollar
el estrato de investigadores
en el ámbito de las ciencias y técnicas
de gobierno;
b) desenvolver
las bases científicas que deben alimentar el
avance de las disciplinas , métodos y técnicas
de gobierno;
c) formar
una nueva capa de
profesionales para el aparato
público con una
visión más amplia que la formación vertical tradicional;
d) formar el
nivel tecnopolítico como
un estrato asesor de la dirección superior de las fuerzas sociales
democráticas y de los organismos gubernamentales;
e) ofrecer
condiciones para la formación de una nueva dirigencia política ;
y
f) promover
el intercambio de experiencias de gobierno, la discusión sobre
los problemas sociales
concretos y la formación de lazos de
cooperación entre la dirigencia
latinoamericana.
Por otro lado, una escuela de gobierno NO
es:
a) Un centro de formación
interdisciplinaria. No es
un supermercado de cursos donde los estudiantes puede escoger de un abanico de
disciplinas las que más considere interesante para ampliar su formación. La
interdisciplinariedad no resuelve los problemas anteriormente plantados sobre
la complejidad del proceso de gobierno en el juego social. Tenemos que superar
las limitaciones de la interdisciplinaridad. La interdisciplinaridad es un
diálogo entre especialista en distintos departamentos, sin teoría
transdepartamental y sin teoría sobre la práctica. Es un
agregado de partes cognitivas sin visión
global. Es útil para identificar
las contradicciones transdepartamentales e inútil para resolverlas. Para
gobernar con eficacia en el juego social, no basta con equipos
interdisplinarios que aportan conocimientos especializados en idiomas
particulares incapacitados para la interacción que exige el análisis global de
los problemas sociales. Hay un cruce
horizontal, transdepartamental, que exige una metateoría para comprender el
proceso de producción social desde la perspectiva práctica del actor
comprometido en la acción. Toda decisión
exige un soporte de conocimiento especializado vertical. Pero, además requiere
del soporte transversal de las ciencias y técnicas de gobierno.
b) Una escuela o postgrado en administración pública. El administrador público es un profesional que actúan en
un ámbito situacional e institucional limitado. Ejercen su
actividad, creatividad y estrategia a partir de las directrices emanadas por la
alta dirección de las organizaciones públicas. Tienen un nivel superior a quien
acudir para demandar más poder, competencia o recursos, sin perjuicio de que
puede, con su acción, ganar el derecho a una respuesta positiva. El nivel administrativo es propio de las líneas de mando al
interior de una organización y su entrenamiento se refiere a resolver problemas
parciales de gestión en casos donde los objetivos superiores están previamente
establecidos por la dirección política.
Por el contrario, un dirigente
político en cabeza de las organizaciones públicas se autoimpone los grandes
objetivos, crea las directrices hacia el nivel de gerencia y conduce la
estrategia de convivencia con los otros actores y organizaciones participantes
del juego social y macroorganizativo. La estrategia
del dirigente político sólo tiene el límite de las restricciones que imponen
las reglas del juego social y macroorganizativo y el peso de los otros
jugadores y organizaciones. Cuando el estratega político no tiene suficiente
poder o recursos económicos, no tiene nivel superior a quien demandárselo.
Tiene que ganarlo en el juego social y
macroorganizativo.
La formación en la escuela de gobierno busca elevar las capacidades del dirigente político y su estrato tecnopolítico para hacer
dialogar la política y la técnica en los procesos propios de la dirección y
conducción del gobierno en el juego social, como son:
§ La formulación
y planificación estratégica de proyectos políticos y de gobierno.
§ La conducción y
reforma macroorganizativa del aparato público.
§ La orientación y regulación de la economía,
§ El
procesamiento tecnopolítico de los problemas sociales.
§ La construcción
de estrategias de viabilidad política del proyecto político y de gobierno.
§ El monitoreo y
la cobranza y rendición de cuentas por resultados.
§ La evaluación y
corrección global del rumbo del gobierno.
c) Un posgrado en ciencias políticas. Las ciencias políticas son muy
importantes, pero en general eluden
el cálculo sobre el futuro. A los cientistas políticos les
horroriza el término planificación política.La formación del cientista político
es más pertinente para el diseño de proyectos políticos, el análisis de
doctrinas políticas, el análisis del juego político presente o el análisis de
la historia política. Los currículos propios de las escuelas de ciencias
políticas de pre y postgrado,
regularmente no contienen buena parte de las disciplinas propias de una
escuela de gobierno, aunque tienen una cierta intersección.
En cambio, el tecnopolítico debe estar
preparado para enfrentar la planificación política, entendida como un cálculo situacional al
interior de procesos creativos e
inciertos, para lo cual debe evitar las desviaciones en que cae, a
veces, el cientista político. La médula teórica del tecnopolítico está centrada
en el cálculo que precede y preside la acción práctica. Si este se refugia exclusivamente en las ciencias y técnicas
parciales elude el problema central del
cálculo situacional al servicio de las
prácticas de gobierno y del hombre de acción
d) Un centro de políticas
públicas. Las políticas
públicas nacieron en los países anglosajones como una alternativa a la
planificación tradicional, signada para ellos con una connotación política indeseable. Se trata de un esfuerzo
horizontal que a diferencia del análisis
de sistemas no tiene pretensiones globales y se
concentra en problemas concretos de la gestión pública. Se diferencia de
la propuesta de las ciencias y técnicas de gobierno en que se limita a enfoques parciales y, por consiguiente,
útil para iluminar cortes y aspectos específicos da la gestión pública, pero
impotente para abordar con profundidad
los problemas que plantea el
gobierno en el juego social
Aquí debe ser enfatizado que el problema teórico sugerido por las ciencias y
técnicas de gobierno no se refiere a un problema de políticas. Apunta a un problema mucho más complejo:
el de la teoría social capaz de fundamentar las políticas, pensar el diseño de
sistemas y proyectos sociales y abordar
la diversidad posible de estilos de gobierno.
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