Ver Guía Completa
Objetivo
General:
El Seminario Taller tiene como objetivo presentar
el proceso metodológico que se debe seguir para la formulación del Plan Municipal
de Desarrollo con base en los desarrollos modernos de la Planificación Estratégica
Pública. La metodología busca que el plan de desarrollo se transforme en el
instrumento efectivo del proceso de conducción y gestión del gobierno y que, a su
vez, permita el cumplimiento de los grandes compromisos asumidos en el programa
de gobierno (voto programático) y su articulación con los planes de desarrollo
Nacional y Departamental. Los enfoques tradicionales de formulación de los planes
municipales de desarrollo enfatizan en los aspectos puramente formales del
cumplimiento de las disposiciones legales (Ley 152 de 1994) y se fundamentan en
los paradigmas de la planificación tradicional dominados por el determinismo y
el modelo del plan libro.
Objetivos
Específicos:
- Dotar a los alcaldes electos y comisiones de empalme de los principales
elementos conceptuales y metodológicos de la Planificación Estratégica Pública,
como herramienta moderna para la formación de los planes de desarrollo
municipales.
- Brindar orientación a alcaldes electos y comisiones de empalme sobre los
componentes técnicos generales que se deben considerar en el proceso de
formulación de los planes de desarrollo en sus respectivos municipios.
- Presentar los elementos metodológicos que permiten articular el programa
de gobierno con el plan de desarrollo a fin de cumplir con los principios del
voto programático.
- Orientar sobre los enfoques de participación de la comunidad en el
proceso de formulación, gestión y evaluación del plan de desarrollo.
- Presentar los sistemas organizativos que se requieren para la efectiva
gestión del plan de desarrollo del municipio.
De los aportes sobre
la planificación pública realizados por Friedmann, Matus y Dror, podemos
concluir que la planificación es una herramienta central de gobierno en la
medida en que facilita cinco acciones que son necesarias para una adecuada toma
de decisiones y un efectivo desempeño de la gestión pública en el
enfrentamiento de los problemas sociales y el logro de los resultados
demandados por la sociedad:
i)
Es una herramienta
de gobierno que contribuye a la mediación entre el futuro y el presente. La
planificación nos permite explorar y crear el futuro, permitiendo ver más allá
hasta crear caminos en dirección a lugares inexplorados y aun no conquistados
por el hombre (Burbano, 2011). Como la acción se hace en presente, la
planificación con su mirada larga da soporte para que las decisiones del día a
día no sean totalmente dominadas por el inmediatismo y la fuerza de las
circunstancias (Burbano, 2011). Como plantea Matus (Huertas, 2000): “La planificación
no es otra cosa que el intento del hombre por gobernar su futuro, por imponer
la razón humana sobre las circunstancias. Ningún mecanismo automático y
determinístico resuelve el destino del hombre. Si lo que digo es correcto, la
planificación es válida en cualquier sistema social democrático” (p. 14).
ii) Es una herramienta de gobierno que contribuye a la mediación del pasado
con el futuro (Matus, 2000, p. 47). El análisis del pasado tiene dos utilidades
en la planificación. Primero, nos sirve como base de conocimiento puesto que su
estudio muestra la reconstrucción de la cadena de acontecimientos que generaron
o han generado la situación problemática presente y segundo, como aprendizaje
puesto que nos muestra las consecuencias de las decisiones tomadas antes con
sus aciertos y errores. Se trata de aprender del error.
iii) Es una herramienta de gobierno que contribuye a anticipar el futuro en
contextos de alta incertidumbre y baja gobernabilidad donde las capacidades de
predicción son mínimas. Esta definición se explica de forma bastante amplia en el
Capítulo 3 de este libro.
iv) Es una herramienta de gobierno que contribuye a la articulación entre la
reflexión sistemática y la acción (Friedmann, 1987; Matus, 1993). Este es un
encuentro que exige una interacción constante entre el conocimiento que lleva a
la reflexión sustentada y la acción en la medida en que ésta última con sus
limitaciones y resultados condiciona el cálculo siguiente que a su vez precede
y preside una nueva reflexión para una acción subsiguiente. De esta forma, la
acción práctica constituye el momento decisivo tanto del proceso de gestión
como del que nace de la planificación. En el momento presente de la acción
estos dos procesos, planificación y gestión, se confunden y se unen. Así, se
puede entender la planificación como una actividad que existe para el presente,
para fundamentar las decisiones en el día a día. Sin embargo, la eficacia de
las acciones de hoy sólo se verificarán en el futuro, inmediato o distante, lo
que obliga a simular y anticipar los resultados deseados e indeseados. El
proceso de gestión organizativa no es más que la reflexión y el cálculo
transformado en decisiones con la capacidad de desencadenar los resultados
deseados en las situaciones siguientes.
Es precisamente en este encuentro entre el conocimiento
y la acción en donde se prueba la calidad y pertinencia de un sistema de
planificación. Si la planificación fundamenta las decisiones críticas que dan
rumbo a la organización en la dirección de las grandes metas u objetivos
previamente definidos, “haciendo con que la concentración estratégica tenga
mayor peso que la distracción táctica en el día a día de los dirigentes y
gerentes” (Burbano, 2011), se puede afirmar entonces que la planificación se
constituye efectivamente en una práctica de trabajo arraigada dentro de la
cultura organizacional. Aquí, la planificación tendrá un efectivo espacio
operacional dentro de la organización y su práctica será realizada con un grado
aceptable de calidad y eficacia. Si, por el contrario, las metas, objetivos y
propuestas de decisión derivadas del proceso de planificación no entran en la
agenda diaria de los decisores, la cual se encuentra dominada por las urgencias
y rutinas, la improvisación tomará cuenta de la gestión. En este caso, el
cálculo de planificación opera como una “simple práctica ritual” (Matus, 1993)
sin espacio operacional efectiva en la definición y manutención del rumbo de la
organización. La planificación operará en un grado bajo o nulo de calidad y
eficacia dentro de una organización donde culturalmente la tensión coyuntural
del día a día produce la distracción de los decisores hacia cuestiones urgentes
y menores.
La reflexión y el cálculo planificado de la acción
deben impedir que las circunstancias de la coyuntura definan la direccionalidad
de la organización a partir de las restricciones y demandas del presente. Es
decir, que las decisiones diarias se disocien del plan y que éste termine en
divagaciones sin ninguna relación con la acción práctica. Surge, por tanto, la
necesidad de mantener la correspondencia temporal entre la velocidad con que
cambia la realidad y la velocidad con que el sistema de planificación puede
actualizar el plan para que el dirigente actúe con eficacia sobre esa nueva
realidad. Este es precisamente uno de los principales problemas de la gestión
planificada que hace que la improvisación con su ventaja de velocidad y
oportunidad termine dominando en el proceso de toma de decisiones y poniendo a
prueba los métodos de planificación. Es el caso que menciona Matus (1987) sobre
el método tradicional del “plan-libro” (p. 749), el cual tiene nulas
posibilidades de competir en un contexto de rápidas transformaciones quedando
rápidamente superado por los hechos. Este método regularmente funciona como un
mero rito sin espacio operacional efectivo dentro de las organizaciones.
La integración o encuentro entre la reflexión y la
acción en el proceso de planificación es un problema complejo que requiere, por
el lado de la oferta, de teorías y métodos potentes y adecuados a las
características de la realidad que se desea intervenir y, por el lado de la
demanda, de una cultura institucional de responsabilidad que genere las
condiciones para que la planificación sea una exigencia real que determine su
práctica sistemática en todos los niveles de la organización (Burbano, 2011).
En síntesis, la planificación es por tanto un problema de oferta como de
demanda.
v) Es una herramienta de gobierno que contribuye al uso de la reflexión
sistemática como fundamento de la toma de decisiones para cualquier objetivo y
en cualquier contexto situacional. Dicho concepto nos lleva a que la
planificación no puede ser llevada al ámbito exclusivo del sistema económico o
social. Así, es posible hablar de un plan de gobierno, de un plan de oposición
al gobierno, de un plan para conquistar el poder, de un plan de defensa
nacional, de un plan empresarial, de un plan de ajuste macroeconómico o incluso
de un plan de estatización o de privatización. El concepto de plan como “un
cálculo que precede y preside la acción” (Matus, 1987, p. 25) no se encuentra
por tanto estrictamente relacionado con el contenido o propósito o con el
ámbito de acción especifico en el cual se encuentra situado el actor que lo
encabeza. Cualquier propósito en cualquier ámbito de la realidad puede ser objeto
de un proceso de planificación. Lo que sí es cierto, como se mostrará más
adelante, es que las características del propósito y la complejidad de la
situación condicionan los métodos de planificación.
